Organizaciones fuertes I

Recuerdo que durante los años de la violencia subversiva en el Perú (años 80, principalmente)algunos analistas afirmaban que en el país solo existían tres organizaciones realmente fuertes y consolidadas: la Iglesia, las Fuerzas Armadas y Sendero Luminoso; también agregaban a la lista al Partido Aprista, aunque no todos estaban de acuerdo.

¿Qué es lo que hace fuerte a una organización? Habría que definir primero que entendemos por "organización fuerte". Si nos atenemos a la lista mencionada podemos encontrar algunos características comunes, muy evidentes: centralización en la toma de decisiones, liderazgo visible y una cultura organizacional sólida(símbolos, tradiciones, festividades, himnos, etcétera). Sin embargo, también encontramos importantes diferencias. Por ejemplo, en la Iglesia y las Fuerzas Armadas el cambio de líder no afecta los cimientos de la organización (aparentemente); en cambio en Sendero Luminoso y el Partido Aprista la desaparición del líder implica, también, la desaparición de la organización; a menos que emerga de su interior otro personaje capaz de reemplazar al anterior, como ocurrió en el caso de Alan García.

El tema da para mucho más, estas son tan solo algunas reflexiones.

La calidad del servicio y la subjetividad del cliente

La realidad organizacional es más compleja de lo que los gerentes quisieran. Cuando uno conversa con algunos de ellos, que gustan estar al día con los libros de moda y repetir algunos alglicismos recién llegados, no deja de sorprenderse de que a pesar de los años que tienen haciendo gestión todavía no se hayan dado cuenta que la mayoría de esos libros están más cerca de la ficción que de la realidad.

Una de las afirmaciones que encontramos en esos libros está referida a la calidad del servicio y la atención al cliente. Se asegura que todos los clientes buscan y valoran la máxima calidad en el servicio que reciben. Sin embargo, esto no es tan exacto.

Así parece demostrarlo Yovanna Takahashi en una investigación que realizó para optar el título profesional de Relaciones Industriales (2005), en la Universidad San Martín de Porres, de Lima. En este trabajo se comprobó que los usuarios de un hospital calificaban con un puntaje bastante alto el servicio que recibían del personal asistencial (médicos, enfermeras y técnicos); a pesar de que este mismo personal evidenció (tras aplicarles el test SIV de Gordon, y emplear la técnica de observación participante) que no reunía las actitudes necesarias para interactuar positivamente con los pacientes: eran sanados pero el trato que recibían era indolente. ¿Cómo explicarnos esta paradoja? Búscamos respuesta en la inmensa mayoría de libros que leen nuestros gerentes y no se dice nada al respecto. Peor aún, por lo que dicen habría que pensar que tal cosa es imposible.

En realidad, lo que es imposible es encontrar que esos libros vayan más allá de lo epidérmico, de lo superficial. Aunque Takahashi no ahondo empíricamente en este hallazgo, dejó planteadas algunas hipótesis que bien merecerían otra investigación. Élla sugiere que la explicación podría estar en el nivel socioeconómico de los usuarios. Las personas que acuden a este tipo de hospitales son personas que viven en la pobreza, personas que nacieron y crecieron en condiciones bastante deplorables. Esta situación podría estar influyendo en el nivel de las expectativas que estas personas se hacen cuando requieren algún bien o servicio. La mayoría de ellas están acostumbradas a no ser bien tratadas, incluso en el seno familiar. Por ello es que cuando acuden por algún servicio solo esperan recibir el servicio en sí mismo, y no el resto de consideraciones (rapidez, claridad, comodidad, trato, etcétera). El concepto que tienen de "buen servicio" se circunscribe a su necesidad primaria, y la satisfacción que reciben cuando se cubre esa necesidad la extrapolan al resto de elementos. Indudablemente, otra es la situación de las personas que acuden a centros de salud privados. Sus expectativas son diferentes y no se limitan al bien o servicio en sí: el enfermo no solo quiere curarse, el comensal no solo quiere un platillo delicioso, el cinéfilo no solo busca ver una buena película.

Todo parece indicar que la percepción de la calidad es un hecho subjetivo, y que, por lo tanto, está muy ligada a la historia personal de cada cliente.

Eficacia versus eficiencia, ¿y efectividad?

Los conceptos de eficacia y eficiencia han sido tratados a lo largo de toda la historia de la teoría y práctica de la gestión organizacional. No tan antiguo -pero no por ello menos importante- es el concepto de efectividad.

La figura que mostramos ilustra muy bien las diferencias y relación de los dos primeros: la eficiencia está relacionada con el uso adecuado de los recursos con los que contamos, mientras que, la eficacia está relacionada con el logro de las metas que nos hemos propuesto alcanzar.

De poco vale ser eficiente pero no eficaz o ser eficaz pero no eficiente. Según la figura, lo ideal sería: ser eficiente y eficaz. Sin embargo, tampoco esto parece suficiente.

La figura fue encontrada en el blog de: Willy The Fog

En el libro La reinvención del gobierno, de Osborne y Gaebler, se define efectividad como una medida de la calidad de las metas que hemos alcanzado. Es decir, la efectividad significa no solamente alcanzar resultados (por más eficientes que hayamos sido) sino que esos resultados sirvan, que sean realmente útiles.

Por lo tanto, de poco vale ser eficiente y eficaz si no somos efectivos.

Finalizo con una frase lapidaria de los autores mencionados: "No hay nada más ridículo que hacer de un modo eficaz algo que debe dejar de hacerse"