Un espacio para compartir ideas e información sobre el fenómeno organizacional

domingo, 27 de marzo de 2011

Capacitación estratégica

La capacitación solamente puede ser estratégica si está alineada a los objetivos organizacionales. Si no responde a los objetivos, es una pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo. En consecuencia, puede ser muy desmotivadora.

Por otro lado, si la organización no tiene claro sus objetivos de mediano y largo plazo, si no conoce el mercado en el que compite, si solo se queda con el día a día; entonces no podrán diseñar y ejecutar procesos de capacitación efectivos. Si no sabes adónde vas no sabrás qué necesitarás.

sábado, 9 de enero de 2010

Estrategia yTáctica

La estrategia es el plan y la táctica la acción no prevista.

La estrategia supone objetivos, metas, actividades, acciones, etcétera. Todo ello está planificado.

La estrategia necesita de la información, del análisis y, a veces, hasta de la discusión.

Todo lo anterior quizá esté presente en la táctica, pero en otra dimensión temporal. El estratega puede tomarse su tiempo, el táctico no.

Pese a toda la información que maneja, una estrategia no puede preverlo todo. En ese sentido, la mejor estrategia no gana una guerra.

Una táctica brillante puede ganar una batalla, pero jamás la guerra.

El talento táctico de un equipo nos permite superar las contingencias, inalcanzables para el ojo del estratega.

El talento estratégico de un equipo reduce el número de contingencias.

El táctico transita el camino al objetivo, el estratega lo indica.
El talento estratégico y el talento táctico son fundamentales para el éxito. Sin embargo, difícilmente pueden encontrarse en una sola persona.

martes, 24 de febrero de 2009

Tecnología y barreras mentales

Un monje acostumbrado a trabajar con papiros intenta entender como "funcionan" los libros.
Este video ilustra muy bien una realidad frecuente en las organizaciones cuando en ellas se implementa una nueva tecnología. Observamos el desconcierto, desazón y molestia de quien será el usuario de la misma, que intenta vanamente entender lo nuevo con los moldes de lo viejo. Así mismo, es posible apreciar la actitud autosuficiente del experto que se regodea con la angustia de quienes piden su auxilio.

miércoles, 18 de febrero de 2009

Motivación laboral

La motivación es un estado de ánimo que te impulsa a hacer algo. Los elementos de la motivación son: la persona, el incentivo o estímulo, el objetivo y el contexto.

La persona puede estar motivada o puede no estarlo, no existe la "motivación a medias" o "casi motivado" o "más o menos motivado".

El incentivo o estímulo está estrechamente relacionado a una necesidad. La necesidad puede ser de cualquier tipo. La eficacia del estímulo está relacionada al grado de necesidad que tenga la persona.

El objetivo es lo que la persona quiere alcanzar porque sabe que su logro le permitirá satisfacer una necesidad. Hay quienes lo confunden con el incentivo. Por esa confusión muchos programas de motivación laboral fracasan.

El contexto, es el marco social en el cual se encuentra la persona. El marco social tiene varios niveles: empresa, estrato socioeconómico, país. Hay que imaginarlos como circulos concéntricos. El contexto es muy importante para el tipo de necesidad que experimentan las personas.

Si buscas que un trabajador se esfuerce por alcanzar un objetivo tienes que motivarlo. Si quieres motivarlo identifica su contexto y sus necesidades. Sobre esa base, ofrécele el incentivo y muéstrale el objetivo a lograr.

No siempre lo que motiva a uno motiva a otro. No siempre lo que motiva hoy motivará mañana.

Si se quiere motivar a una persona no podemos ignorar el tiempo y el espacio.

lunes, 15 de septiembre de 2008

Calidad Total y la Ley de Murphy

“Cero defectos” es una de las expresiones emblemáticas de la teoría de la Calidad Total, que tuvo su mayor impacto, por estos lares, en los 90. Recuerdo a varios profesores que repetían en sus clases la anécdota en la que los ingenieros de una empresa japonesa no lograban entender a qué se referían los compradores norteamericanos cuando les advertían que solo aceptarían un pequeño porcentaje de unidades defectuosas. En esos años los japoneses eran los reyes de la calidad total, y por ende, del “cero defectos”. No estoy muy seguro que se haya conseguido esa aspiración, pero me parece válida en la medida que refleja una actitud. La actitud de buscar hacer las cosas bien en todo momento. Considero que la esencia de la idea del “cero defectos” se representa muy bien en la archiconocida Ley de Murphy. En realidad no es, strictu sensu, una ley, sino, también, una actitud. Según Edward Murphy, si existe la posibilidad (por mínima que esta sea) de que algo salga mal, entonces saldrá mal. ¿Qué se desprende de lo anterior? Hay que hacer todo bien para que no exista ninguna posibilidad de que algo resulte mal. O sea, “cero defectos” .

miércoles, 27 de febrero de 2008

Liderazgo

La única forma de que el líder logre resultados es alcanzado legitimidad frente a los liderados. Si eso no ocurre -por más que se esté al frente- no conseguirá encauzar, con efectividad, el comportamiento de los miembros del grupo. Esta realidad es muy frecuente en las organizaciones cuando los que fungen de jefes no consiguen un liderazgo efectivo a pesar de estar revestidos de autoridad formal. Esto no significa insubordinación, no quiere decir que sus órdenes no serán obedecidas. Sin embargo, poco se puede conseguir si las personas solo se limitan a hacer lo que se les pide. En esas circunstancias, no se tiene un equipo, no se tienen colaboradores; solo subordinados.
No existe el liderazgo por decreto. Por razones normativas se puede llegar a ser jefe pero jamás líder. Lo legal me hace jefe, la legitimidad me hace líder.

miércoles, 15 de agosto de 2007

Consultores y "consultores"

A propósito de la labor de los consultores, comparto este chiste que me llegó en el newsletter Nº 69 de Ser Humano y Trabajo.Ustedes dirán cuánto se parece a la realidad.

"Un hombre va en su coche descapotable por una carretera comarcal cuando se encuentra con un pastor con su rebaño. El hombre le dice al pastor:
– Si le adivino el número de ovejas de su rebaño, ¿puedo quedarme con una?
– Sí -responde el pastor.
El hombre entra en su coche, saca un ordenador portátil y comienza a realizar una serie de operaciones.
– Usted tiene... 432 ovejas.
– Exacto. Puede escoger la que más le guste.
Cuando el hombre termina, el pastor le dice:
– Si le adivino su profesión, ¿me devolverá el animal?
- Por supuesto -dice el hombre con sarcasmo.
- Usted es consultor.
- ¿Y usted cómo lo sabe?
- Primero, ha venido sin que lo llamara; segundo, me cuenta algo que ya sé de sobra, y tercero, no tiene ni idea de mi negocio, porque me ha pedido una oveja y se ha llevado a mi perro."

domingo, 24 de junio de 2007

Organizaciones Fuertes III

Aunque con reservas, tomaremos aquí el concepto de "legítimo" para referirnos a otro factor que explica la fortaleza de las organizaciones.

Una organización será fuerte siempre que el producto o servicio creado sea legítimo. Mercantilmente hablando, podríamos decir, también, siempre que existan clientes.

La Iglesia Católica y el partido político necesitan seguidores (aunque estos no sean los mismos de coyuntura a coyuntura). Igual las Fuerzas Armadas, no solo depende de la Ley, depende de que la sociedad le reconozca utilidad a su servicio.

Menos obvio que lo dicho hasta aquí, es pensar en qué permite que cierto producto o servicio no pierda legitimidad. Por ejemplo, en el caso de la Iglesia Católica qué hace para que su producto sea aún legítimo: ¿su producto es el mismo? ¿se reinventa? ¿solo cambia la estrategia?

miércoles, 18 de abril de 2007

La competencia: partera de la historia

Cuando Carlos Marx acuñó la frase: “la violencia es la partera de la historia” resumía su convicción de que los cambios sociales profundos implicaban, necesariamente, sangrientas revoluciones, en las cuales dos clases sociales de intereses antagónicos luchaban por eliminar al contrario. En esa lógica, la sociedad capitalista encontraría su final como consecuencia de la pugna entre empresarios, dueños de los medios de producción, y trabajadores, obligados a vender su fuerza de trabajo. Según parece, los hechos niegan esa posibilidad; es más, la contradicen.
Hoy podemos decir que la competencia entre empresas constituye el verdadero motor de la historia. O, para usar la aludida expresión marxiana, que la competencia es la partera de la historia.
Es factible que en un contexto donde las empresas están obligadas a competir –bajo la atenta mirada del Estado- se promuevan importantes cambios; no solo en la escena organizacional sino que, a partir de allí, en el conjunto del tejido social.
Una empresa incitada a competir necesita mejorar permanentemente todos sus procesos, necesita reducir el precio y elevar la calidad del bien o servicio que oferta. Condición fundamental para lograr tales objetivos es considerar al recurso humano como factor primordial en la organización. Por encima de lo tecnológico, de lo administrativo, de lo financiero; está lo humano. En un contexto realmente competitivo ninguna organización podría sobrevivir si no valora a sus trabajadores.
Exceptuando al factor humano, si comparamos dos empresas que compiten entre sí nos daremos cuenta que son prácticamente idénticas. Sin embargo, necesitan diferenciarse; porque en ello está el éxito. Se requiere innovar, crear, pensar de manera no ortodoxa. Si bien es obvio que el único factor capaz de pensar es el humano; para hacerlo creativamente es menester un contexto que favorezca su desarrollo. Si la organización no proporciona ese marco es imposible que exista el ánimo para buscar cómo hacer mejor las cosas.
Considerar de esta manera al recurso humano no es un tema solo moral, es un tema económico. En un contexto de competencia, la empresa que lo ignore simplemente desaparecerá. Marx decía que la lucha de clases es inevitable puesto que la lógica de la empresa es exigir cada vez más y dar cada vez menos al trabajador. Sin embargo, las empresas que compiten se han percatado que mantener esa lógica es un suicidio. Gracias a la competencia, se han visto motivadas a promover algo impensable para el marxismo: que el trabajador perciba que el desarrollo de la empresa implica su propio desarrollo.
Parte crucial en todo esto es la cultura organizacional. Una cultura que promueva valores como la iniciativa, la tolerancia, la libertad para pensar, el respeto, la verdad, la empatía, la asertividad, el reconocimiento por el rendimiento, el trabajo en equipo, etcétera; ofrece el ambiente necesario para que el factor humano pueda desplegar toda su creatividad y, en consecuencia, coadyuvar para que la organización se diferencie de sus competidores.
Dicha realidad se irradia necesariamente al resto de la sociedad. El trabajador que ha internalizado los valores de la cultura organizacional no los pierde cuando termina su jornada laboral; antes bien, los lleva a otras esferas sociales de las que también es parte; en especial la familia. En donde trasmitirá con en el precepto, pero sobre todo con el ejemplo, los valores que practica en la organización. En ese sentido, lo que, en países como el nuestro, no hace la escuela lo puede hacer la empresa: socializar, sin proponérselo, a partir de sus trabajadores, al resto de la sociedad. Y en virtud de ello promover el cambio social desde un cambio de mentalidad, que tiene como principal catalizador un contexto de competencia.

domingo, 8 de abril de 2007

Organizaciones fuertes II

Se podría establecer, entonces, dos grupos. Uno, en el que ubicamos a organizaciones como la Iglesia y las Fuerzas Armadas y, en otro; a Sendero Luminoso y al Partido Aprista.

Creo que no es fortuito que en este segundo grupo coincidan organizaciones cuyos objetivos son, esencialmente, políticos. Lo cual no quiere decir que las otras estén totalmente exentas de lo político.

Una primera diferencia tendría que ver con los procesos de incorporación de nuevos miembros. En un caso existe un proceso de selección más o menos riguroso, en el otro no. Al contrario. Cualquiera que quiera inscribirse en el partido es bienvenido, incluso sin importar la edad o nivel de instrucción. Otra diferencia, está relacionada con el proceso de promoción o ascenso en la escala jerárquica: son diferentes los procedimientos. En un caso los criterios meritocráticos son más importantes que en otro. En la Iglesia o las Fuerzas Armadas es imposible saltar niveles.

Con respecto a los niveles de democracia interna, diremos que en las organizaciones políticas es mayor. ¿Pero qué tanto?

jueves, 22 de marzo de 2007

Organizaciones fuertes I

Recuerdo que durante los años de la violencia subversiva en el Perú (años 80, principalmente)algunos analistas afirmaban que en el país solo existían tres organizaciones realmente fuertes y consolidadas: la Iglesia, las Fuerzas Armadas y Sendero Luminoso; también agregaban a la lista al Partido Aprista, aunque no todos estaban de acuerdo.

¿Qué es lo que hace fuerte a una organización? Habría que definir primero que entendemos por "organización fuerte". Si nos atenemos a la lista mencionada podemos encontrar algunos características comunes, muy evidentes: centralización en la toma de decisiones, liderazgo visible y una cultura organizacional sólida(símbolos, tradiciones, festividades, himnos, etcétera). Sin embargo, también encontramos importantes diferencias. Por ejemplo, en la Iglesia y las Fuerzas Armadas el cambio de líder no afecta los cimientos de la organización (aparentemente); en cambio en Sendero Luminoso y el Partido Aprista la desaparición del líder implica, también, la desaparición de la organización; a menos que emerga de su interior otro personaje capaz de reemplazar al anterior, como ocurrió en el caso de Alan García.

El tema da para mucho más, estas son tan solo algunas reflexiones.

jueves, 8 de marzo de 2007

La calidad del servicio y la subjetividad del cliente

La realidad organizacional es más compleja de lo que los gerentes quisieran. Cuando uno conversa con algunos de ellos, que gustan estar al día con los libros de moda y repetir algunos alglicismos recién llegados, no deja de sorprenderse de que a pesar de los años que tienen haciendo gestión todavía no se hayan dado cuenta que la mayoría de esos libros están más cerca de la ficción que de la realidad.

Una de las afirmaciones que encontramos en esos libros está referida a la calidad del servicio y la atención al cliente. Se asegura que todos los clientes buscan y valoran la máxima calidad en el servicio que reciben. Sin embargo, esto no es tan exacto.

Así parece demostrarlo Yovanna Takahashi en una investigación que realizó para optar el título profesional de Relaciones Industriales (2005), en la Universidad San Martín de Porres, de Lima. En este trabajo se comprobó que los usuarios de un hospital calificaban con un puntaje bastante alto el servicio que recibían del personal asistencial (médicos, enfermeras y técnicos); a pesar de que este mismo personal evidenció (tras aplicarles el test SIV de Gordon, y emplear la técnica de observación participante) que no reunía las actitudes necesarias para interactuar positivamente con los pacientes: eran sanados pero el trato que recibían era indolente. ¿Cómo explicarnos esta paradoja? Búscamos respuesta en la inmensa mayoría de libros que leen nuestros gerentes y no se dice nada al respecto. Peor aún, por lo que dicen habría que pensar que tal cosa es imposible.

En realidad, lo que es imposible es encontrar que esos libros vayan más allá de lo epidérmico, de lo superficial. Aunque Takahashi no ahondo empíricamente en este hallazgo, dejó planteadas algunas hipótesis que bien merecerían otra investigación. Élla sugiere que la explicación podría estar en el nivel socioeconómico de los usuarios. Las personas que acuden a este tipo de hospitales son personas que viven en la pobreza, personas que nacieron y crecieron en condiciones bastante deplorables. Esta situación podría estar influyendo en el nivel de las expectativas que estas personas se hacen cuando requieren algún bien o servicio. La mayoría de ellas están acostumbradas a no ser bien tratadas, incluso en el seno familiar. Por ello es que cuando acuden por algún servicio solo esperan recibir el servicio en sí mismo, y no el resto de consideraciones (rapidez, claridad, comodidad, trato, etcétera). El concepto que tienen de "buen servicio" se circunscribe a su necesidad primaria, y la satisfacción que reciben cuando se cubre esa necesidad la extrapolan al resto de elementos. Indudablemente, otra es la situación de las personas que acuden a centros de salud privados. Sus expectativas son diferentes y no se limitan al bien o servicio en sí: el enfermo no solo quiere curarse, el comensal no solo quiere un platillo delicioso, el cinéfilo no solo busca ver una buena película.

Todo parece indicar que la percepción de la calidad es un hecho subjetivo, y que, por lo tanto, está muy ligada a la historia personal de cada cliente.

viernes, 2 de marzo de 2007

Eficacia versus eficiencia, ¿y efectividad?

Los conceptos de eficacia y eficiencia han sido tratados a lo largo de toda la historia de la teoría y práctica de la gestión organizacional. No tan antiguo -pero no por ello menos importante- es el concepto de efectividad.

La figura que mostramos ilustra muy bien las diferencias y relación de los dos primeros: la eficiencia está relacionada con el uso adecuado de los recursos con los que contamos, mientras que, la eficacia está relacionada con el logro de las metas que nos hemos propuesto alcanzar.

De poco vale ser eficiente pero no eficaz o ser eficaz pero no eficiente. Según la figura, lo ideal sería: ser eficiente y eficaz. Sin embargo, tampoco esto parece suficiente.

La figura fue encontrada en el blog de: Willy The Fog

En el libro La reinvención del gobierno, de Osborne y Gaebler, se define efectividad como una medida de la calidad de las metas que hemos alcanzado. Es decir, la efectividad significa no solamente alcanzar resultados (por más eficientes que hayamos sido) sino que esos resultados sirvan, que sean realmente útiles.

Por lo tanto, de poco vale ser eficiente y eficaz si no somos efectivos.

Finalizo con una frase lapidaria de los autores mencionados: "No hay nada más ridículo que hacer de un modo eficaz algo que debe dejar de hacerse"

viernes, 23 de febrero de 2007

Entrevistas de Trabajo: descubre qué no hacer

Este video -no obstante ser una caricatura- nos invita a reflexionar sobre el comportamiento de ese tipo de entrevistadores que creen que hasta el modo de peinarse es un indicador de la personalidad, y, de igual manera, sobre el comportamiento de muchos entrevistados que creen que lo más importante es caerle bien al entrevistador. Cualquier parecido con la realidad es solo una coincidencia.

El video fue encontrado en el blog: Por fin es lunes

martes, 20 de febrero de 2007

Coaching y Mentoring: definición, diferencia y similitudes.

Son dos conceptos que aluden a procesos distintos. Aunque la diferencia es solo de grado.

El Mentoring, es el proceso en el cual un mentor (“maestro”) contribuye con un mentee(¿?) o mentorizado(¿?) (“aprendiz”) para que éste desarrolle todas sus potencialidades: físicas, sicológicas, sociales, laborales, etcétera. En el portal de la Universidad de Deusto (España), se nos recuerda que: “El mentoring debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.”

El Coaching, es el proceso en el cual un coach (“maestro”) contribuye con un coachee (“aprendiz”) para que éste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional. Por ello es que ahora se habla de coaching ejecutivo o coaching empresarial, por ejemplo.

Entonces, todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor.

Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcándolo todo, solo hablan de coaching. Pero como no pueden negar la diferencia de grado han creado la expresión coaching ontológico, en reemplazo de mentoring.

Entre otras cosas, tienen en común lo siguiente:
El “aprendiz” no recibe el conocimiento, lo descubre
El “maestro” no enseña, es un facilitador
El “aprendiz” reconoce y respeta la sapiencia del “maestro”
El “maestro” sabe y acepta que “el aprendiz” lo puede superar

Pueden encontrar más información en:

miércoles, 14 de febrero de 2007

Administración pública y sus desafíos éticos

Para seguir con Kliksberg, les dejo un video (clic sobre la imagen) en el que diserta sobre los desafíos éticos que nos plantea la pobreza en América Latina.
¿Qué forma debería tener la Administración Pública para responder a esos desafíos?
¿Qué papel le toca jugar al sector privado?
Hacia el final de la conferencia, recuerda incitantes frases de Hillel :
"si no yo, por mí quién; si solo yo por mí, para qué; si no ahora, cuándo".

sábado, 10 de febrero de 2007

Ética, empresa y gerencia

A propósito del caso protagonizado, hace algunos años, por la empresa norteamericana Enron (y otros muchos menos difundidos); el tema de la ética cobró nueva vigencia en el mundo de los negocios. Que una empresa tan importante (la número siete en USA) haya sido protagonista de actos delictivos de la peor laya solo es comparable con la aviesa conducta de los gerentes que la dirigían. Quienes demostraron que graduarse en la Wharton, la Harvard o la London no es suficiente.
Adjunto un interesante artículo escrito por B. Kliksberg, en donde se hace referencia a la relevancia del tema ético como un aspecto fundamental en la gestión de las empresas.

viernes, 2 de febrero de 2007

Administración chola: hacia una teoría nativa

En una sustentación de tesis fui testigo de cómo los paradigmas nos vuelven ciegos frente a nuevas o distintas realidades. La tesista afirmó que, según las cifras que había analizado, los trabajadores que mostraban un alto desempeño no siempre tienen una percepción favorable del clima organizacional. Esta conclusión sacó de sus asientos a los miembros del jurado, para quienes era imposible tal realidad. Todas las teorías -según ellos- reconocían una relación directa entre el rendimiento y la percepción del clima laboral. Por lo tanto, sustentar lo contrario era poco menos que una herejía. En consecuencia, en lugar de verificar la consistencia lógica y empírica de la afirmación, juzgaron una realidad en función de sus paradigmas. No vieron los hechos, vieron la teoría. Prefirieron pensar que la causa de esta blasfemia estaría en alguna infracción metodológica por parte de la tesista: quizá no se realizó una adecuada medición del desempeño o del clima, adujeron. Pero, no se les ocurrió que quizá el problema esté en la teoría que les sirve para explicar estos fenómenos. No consideraron que esa teoría se desarrolló en otras realidades.
Todo lo que sabemos sobre clima organizacional -y en general, yo diría, casi todo lo que sabemos sobre administración- se ha generado en países de economías boyantes; por lo tanto la posibilidad de que dichas teorías tengan algunos vacíos con respecto a la realidad de países como el nuestro es bastante grande. En el caso que narramos los miembros del jurado no aceptaron la conclusión porque no tenían forma de explicar esa realidad. La teoría o paradigma a la que adhieren -y en la que se han formado (¿o deformado?) no les ofrece las herramientas conceptuales para explicarse tal situación. Frente a ello el camino más fácil y cómodo es la negación de la realidad, es decir, parafraseando una cita conocida, "si la teoría no explica la realidad entonces que cambie la realidad". Pero, entonces, ¿cómo explicar que entre desempeño y clima no siempre existe la relación que dicen los textos universitarios? ¿Cómo es posible que un trabajador tenga un alto desempeño y, al mismo tiempo, perciba negativamente su clima laboral? Para responder estas preguntas hay que incorporar una variable nueva, una variable del entorno, una variable que no se presenta en los países desarrollados en la misma magnitud que se presenta en los países pobres: el desempleo. En países en donde de cada dos personas solo una está adecuadamente empleado, tener trabajo es un privilegio que nadie se puede dar el lujo de perder; así odiemos a la empresa en la que trabajamos.

miércoles, 24 de enero de 2007

La inducción y el who is who? en las organizaciones

Cuando nos incorporamos a una organización -que hace las cosas seriamente- pasamos por un proceso de inducción que, grosso modo, nos permite conocer algunos aspectos generales: misión, visión, estructura orgánica, proceso productivo, mercados, etcétera. El propósito es que vayamos adaptándonos o, para decirlo técnicamente, que vayamos socializándonos. Esta tarea iniciática es de suma importancia. No obstante, en muchos casos no se realiza o se hace de manera rutinaria; tan solo para cumplir con una de las fases del poceso de incorporación de nuevos trabajadores. Por ello hay algunos que no tienen ni idea de en donde están; cumplen con la función que les han encomendado y jamás se preguntan cómo es que lo que hacen contribuye con un objetivo mayor. Indudablemente esto atentará contra toda posibilidad de identificación con la empresa. Ahora bien, tampoco podríamos sostener que una buena inducción asegura que el trabajador termine bien socializado. En realidad, la socialización es un proceso lento y, por ende, durable. Incluso podríamos decir, hasta doloroso. Muchas veces la socialización nos permite comprobar que gran parte de las cosas que nos dijeron durante la inducción no son del todo ciertas, en especial las referidas a las jerarquías o al who is who? en la empresa. En tal sentido, este aprendizaje podría costarnos caro o, en el mejor de los casos, hacernos pasar agrios momentos. Felizmente podemos valernos de algunos datos de la realidad que nos permitan conocer -a tiempo- "cómo son las cosas en este lugar"; especialmente con respecto al tema de poder. Estos datos son muy visibles y podemos detectarlos rápidamente. Algunos indicadores podrían ser: 1.quiénes tienen el mejor lugar para estacionar su auto (el mejor lugar es el que está más cerca a las oficinas o aquel en donde nunca llega el sol o la lluvia); 2.quiénes tienen las oficinas más cómodas; 3.quiénes tienen la tecnología más moderna. Los muebles más finos y grandes; 4.quiénes pasan mucho tiempo hablando con la máxima autoridad (sea esta formal o informal, o ambas); 5.quiénes son los que no tienen hora de ingreso ni de salida; 6.quiénes son los que salen y entran de la empresa, permanentemente y en cualquier momento; 7.A quiénes pertenecen los teléfonos que suenan el mayor número de veces; 8.quiénes siempre tienen gente esperando para ser atendida; 9.quiénes siempre saludan con mucha seriedad, jamás con una sonrisa o con más de tres palabras; 10.quiénes son los que -en su oficina o fuera de ella- siempre están hablando con alguien directamente o por su celular; 11.quiénes tienen las secretarias con mayor carga de trabajo
Obviamente, pueden existir otros. Pero si de esos once, alguien cumple con cinco ya sabrás algo más de lo que normalmente nos dicen en los procesos de inducción.

viernes, 19 de enero de 2007

Las 25 mejores empresas peruanas del 2006, para Great Place to Work

La organización Great Place to Work (GPTW) aplica anualmente -desde el 2002- un instrumento de medición con el que aseguran determinar el clima laboral de un conjunto de empresas; como resultado de esa medición elaboran un ranking que denominan "Las 25 mejores empresas para trabajar en el Perú". Al respecto, es necesario precisar que lo correcto sería llamar a ese ranking "Las 25 mejores empresas peruanas para trabajar según el universo considerado por Great Place to Work". Bueno, quizá sea muy largo pero refleja exactamente la realidad observada. El universo considerado por esta organización no cubre a la totalidad de empresas peruanas. Los factores de exclusión son dos: empresas con más de cincuenta trabajadores y, además, que se hayan inscrito para el estudio (eso sí, previo pago por derecho de inscripción). En aras de la rigurosidad científica, GPTW debería consignar, por lo menos, la cantidad de empresas que forman parte de su investigación y -si es posible- el porcentaje que dicha cantidad constituye del total de empresas en el Perú que cumplen con su primer factor de exclusión. Por otro lado, sería pertinente que publicaran también la ficha metodológica del instrumento de medición. Ojo, no nos referimos a la publicación del instrumento sino a los datos que nos hablen de las pruebas de validez y confiabilidad a las que ha debido ser sometido.

martes, 16 de enero de 2007

Jefes y colaboradores

A propósito de la forma como los colaboradores (subordinados) deben relacionarse con sus jefes, Inés Temple (Gerente General de DBM Perú) dice lo siguiente: "No podemos olvidar jamás que de él depende nuestra carrera y nuestro futuro profesional y por eso debemos cuidar esa relación con esmero" (El Comercio, 16-1-07, sección B, pág.2) . Me permito relativizar esa afirmación: todo dependerá de la cultura organizacional. Cuando Inés Temple se expresa de esa manera probablemente esté pensando en aquellas empresas en donde la relacion jefe-subordinado es autoritaria y en donde no existe la meritocracia, o en donde el valor de las cosas esté dado por los lazos amicales -o de otro tipo-y no en los resultados de la labor; estas son empresas que normalmente se desenvuelven en mercados poco competitivos. Dicha afirmación no es aplicable a aquellas organizaciones en donde las recompensas se distribuyen en función del logro. En una organización que busca la excelencia, la carrera profesional de un trabajor jamás estará determinada por lo que diga su jefe. Lo cual no quiere decir, por cierto, que el parecer de éste no sea escuchado.

domingo, 14 de enero de 2007

Entrada inaugural

Damos vida a este espacio con el propósito de compartir reflexiones en torno al mundo de las organizaciones y de los recursos humanos. Lo hacemos convencidos de la importancia que tiene el que las ideas se hagan manifiestas y no permanezcan ocultas para el resto de la sociedad. De nada valen la elucubraciones -por más profundas y lúcidas que éstas sean- si no son hechas públicas y expuestas a las críticas y comentarios de quienes comparten los mismos intereses intelectuales. En ese sentido, aquí tendrán cabida todos aquellos que tengan algo que decir en torno al fenómeno organizacional, o como, decía Crozier, al fenómeno burocrático. Las ideas que expondremos abarcarán diversos niveles: reseñaremos el resultado de nuestras investigaciones (espero que las de este tipo sean las más frecuentes), comentaremos publicaciones, difundiremos noticias de interés, publicaremos nuestra opinión sobre temas relacionados a este blog y ensayaremos algunas interpretaciones con las que intentaremos acercarnos más a la apasionante realidad organizacional. No buscamos, por cierto, pontificar sobre el tema. Todo lo contrario. Lo que digamos, nuestra opinión, tendrá tan solo la categoría de hipótesis de trabajo cuya única pretensión es animar el diálogo y el debate; que como todos sabemos es la manera más efectiva de avanzar en el quehacer científico.